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人才理念
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人才理念

总则

华拓事业发展和成功的根本所在是人,公司坚持以人为本的价值理念,坚持道德观、经营观、公平观、价值观的管理理念,坚持报酬吸引人、真情感动人、事业发展人、环境留住人的管理模式,充分调动和发挥全体员工的积极性和潜能,在企业发展的同时,实现员工个人价值的最大化。

道德观:

公司将员工的职业操守作为人才使用的必要条件,将员工对社会道德的遵从作为参考条件。德才兼备,首先强调的是职业道德、职业态度,其次才是个人才能。

经营观:

管理者首先是人的管理者,管好人才能做好事。

以严格定编、科学定岗、合理调配、培训提高、考核激励为出发点,进行人力资源的成本和效益分析,提高人力资源的开发和使用效率。

创建以自我激励和自我约束为主的人才经营机制,最大限度地发挥集团的人才集约优势。

公平观:

坚持公正、公开、公平的基本原则。

人格平等,所有员工都应该受到尊重。

机会平等,能够适应公司发展需要的人才都是公司重视和培养的对象。

价值观:

以绩效为中心,建立竞争与激励机制,基于员工的贡献给与其合理的回报。

公司尊重曾经为企业发展做出贡献的员工,并给他们提供更多的培训和福利机会,但人才选拔和评价必须依据能力、岗位业绩大小来进行。

通过公司的稳健发展为员工提供广阔的事业发展前景,创造其自身价值实现的平台。

选拔

人才是公司最宝贵的财富。公司对人才持开放态度,在人才选拔的渠道上不受地域、国家的限制,聘用最杰出的人才,并将人才的知识和能力转化为企业竞争力。

内部优先、选贤任能的人才选拔原则,把靠得住、想干事、能干事作为人才选拔的着眼点。将德才兼备、业绩突出、员工认可、符合岗位任职要求的人选拔到领导岗位上来。

如果不会提拔人,你将不会被提拔。领导者是培养下属的第一责任人,通过多交流,多指导来达到关心人、理解人、塑造人的目的。对优秀人才的选拔和对其能力的提升始终是领导者的重要工作内容。

个人发展与组织发展相结合。公司通过建立人才梯队计划和实施个人职业生涯规划,将个人的发展目标与企业的人才需求紧密地结合起来。

公司建立多条晋升通道,让每位优秀员工都可以通过不断强化优势和公平竞争获得晋升。

任用

人尽其材、才尽其用。坚持能者上、平者让、庸者下的用人机制,防范机构臃肿、人员沉淀等组织老化现象,并妥善安排新老员工及管理人员的更替。

适才适岗,让员工做最擅长的事。坚持把适合的人安排在适合的岗位上,给优秀的员工创造有吸引力、有挑战性的工作机会。

能力有多大,舞台就有多大。公司鼓励员工在真诚、合作、敬业的基础上,通过内部竞争获得个人事业的发展机会。

创建梯队培养、公开招聘、竞争上岗等多种形式的内部人才竞争机制,发现优秀人才,淘汰不合格人员。

经营好自己的“市场”,服务好自己的“客户”。员工应将每个岗位及其协作关系视为一个“市场”,将协作的对方视为“客户”。每个员工都应尽心尽力经营好自己的“市场”,使自己的“客户”满意,获得好的“经营”业绩。

培训

培养人才是华拓的第一产业,对员工的教育与培训是企业最好的投资,人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。

坚持系统化的培训和终身学习,挖掘员工的潜能,造就一支有道德、有追求、有激情的管理干部队伍和员工队伍。

通过学习型组织的创建,强化员工的人力资本投资意识和学习意识,不断提高员工素质和技能,促进人力资本的迅速增值。

优秀的人才优先充电。为列入梯队培养对象的人员设计并执行有针对性的培训计划;对优秀的员工优先提供培训机会。

贡献自己的经验,学习他人的长处。中高层管理人员、优秀员工要担任培训师,将具有普遍性的知识、经验或教训共享给相关的员工。所有人员都要以某一方面的专业人才为师,谦虚求教,取长补短。

成功的经验、失败的教训都是公司的宝贵财富。

评价

目标逐级分解,业绩逐级承诺,考核逐级落实。以年度经营目标为基准,采取自上而下的逐级目标分解和自下而上逐级业绩承诺的管理方法,建立员工的工作目标,使员工可以预期自己行为的目的和结果,进而将个人的发展目标与企业的发展目标统一起来。

团队的成功代表个人的成功。员工的工作评价必须考虑团队的目标完成情况。做好自己的工作并不算好,只有整个团队达成目标才能得到相应的奖励。

以贡献评价员工,讲功劳不讲苦劳。学历再高、知识再丰富、工作再努力,不能做出贡献,就不能得到较好的评价。

功劳只能管一时,管不了一世。无论职位多高、资历多深,都不能以功劳簿为资本,不学习、不进步、跟不上公司的发展、做不出业绩就意味着将要被淘汰。

补足人才能力的短板。公正地评价每个人的能力,客观地识别其强项和弱项,用其所长,并通过培养使其有改进自己弱项的机会,从而达到全面发展的目的。

20%的管理人员承担80%的管理责任。下面干得不好,主要是上面指挥得不好;下面的人员素质差,首先反映为领导者的素质差。管理过程中要强调领导者的表率作用,强调团队的整体表现,决不能把过错和失误的责任推给自己的下属。

以离职原因为戒。关注员工离职的原因,因对公司不满的原因离职的,要将离职的原因作为工作改进的建设性意见。因表现不佳被公司辞退的,要公布辞退的主要原因,以示警戒。

激励

市场参考、业绩主导、兼顾公平。基于岗位与技能价值、市场水平确定工资标准、根据绩效考核确定薪酬发放,使员工获得与其贡献相匹配的合理公正的报酬。

公司采用多元化的分层次的激励措施。在物质激励外,加大精神激励的比重,并结合目标激励和参与激励的措施,满足员工多方面的需求,以达到最佳的激励效果。

重视并承认经营者和员工尤其是知识劳动者对企业价值创造的重要作用,并在企业收益分配中予以体现。

忠诚企业、肯于奉献、精通业务的经营和技术骨干是企业的中坚力量,公司在发展机会、经济利益、组织权力等方面适当地向他们倾斜。

设计并实施长期激励机制,鼓励员工为企业长期服务,共享集团的发展成果。

跳起来摘桃子。建立灵敏的市场压力传输机制,将组织目标充分分解,细化到每个人身上,并增加目标的挑战性,以激发员工的潜能。

营造和谐竞争氛围。建立完善的绩效评估体系,在企业内部营造竞争合作的氛围,通过良性竞争激发员工的积极性和创造力。

表现得好就要奖励,表现不好就被淘汰。将激励与组织的目标结合在一起,设立明确的奖惩标准,对符合组织期望的表现进行及时公开的表彰和有效的奖励。使员工由“要我干”变成“我要干”,由“接受管理”变成“自主管理”。

建立“末位淘汰”机制,及时淘汰表现差的员工,以激励优秀的员工更加优秀。

以正激励为主,负激励为辅,采取正激励和负激励相结合的激励机制。

团队的报酬与组织绩效密切相关。团队成员的报酬与团队的业绩挂钩,团队业绩优良,就可以获得更高的收入;团队业绩差,就要减少报酬。

确定经营单位所管理资产的责任人,责任人的个人利益与资产的保值增值状况密切关联。以团队为共同责任人的,要界定每个人承担责任的主次关系及责任承担的比例。

 

 

 

 

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